Em 2024, 45 das 158 equipes de estudantes do programa FIELD Global Immersion, da Harvard Business School, enfrentavam problemas de comunicação tão graves que os professores precisaram intervir. Depois de passarem por um treinamento, esse número caiu para apenas uma equipe em 2025.
Era o mesmo programa, o mesmo desafio intensivo de dez dias e o mesmo nível de excelência dos alunos de Harvard. O que mudou foi a forma como os estudantes aprenderam a interpretar uns aos outros e a interagir.
O treinamento de relacionamento interpessoal foi desenvolvido por Rob Toomey, cofundador e presidente da TypeCoach, empresa de desenvolvimento de pessoas e equipes, e os resultados foram publicados na Harvard Business Review em um artigo escrito em parceria com os professores da HBS Leonard Schlesinger e Joseph Fuller.
“Não eram pessoas que careciam de inteligência, ambição ou experiência”, explica Toomey. “Eram pessoas altamente capacitadas, mas que não tinham um método compartilhado para lidar com as diferenças na forma como processavam informações, se comunicavam e tomavam decisões. Isso era particularmente evidente sob pressão.”
Um teste de estresse para reproduzir as pressões do trabalho
O FIELD envia cerca de mil alunos do primeiro ano do MBA, divididos em equipes, para 16 países. Lá, eles têm cerca de dez dias para pesquisar um problema real de negócios para um cliente real e apresentar recomendações. Entre os desafios mais comuns estão a ausência de uma hierarquia, o trabalho com dados incompletos, o contato com um mercado desconhecido em outro país e um prazo que não pode ser alterado.
“É uma simulação eficaz do trabalho moderno”, diz Toomey. “Pessoas inteligentes, com diferentes origens e estilos de trabalho, tentando resolver um problema ambíguo sob uma pressão de tempo significativa.”
As equipes que se desintegraram fizeram isso de maneiras bastante familiares. A confiança entre os integrantes foi se deteriorando, as pessoas deixaram de compartilhar informações de forma fluida com o restante da equipe, grupos começaram a se formar, alguns integrantes se desengajaram e, como resultado, a equipe como um todo perdeu a capacidade de tomar e executar decisões.
A solução: entenda a pessoa para compreender suas intenções
A principal tese de Toomey é que há muito tempo diagnosticamos de forma equivocada a origem dos atritos nas equipes. “A maioria dos conflitos com consequências relevantes não começa com uma intenção ruim”, diz. “Começa quando alguém se comporta de maneira diferente daquela como nós agiríamos na mesma situação, e atribuímos uma motivação a essa diferença.”
O artigo da Harvard Business Review escrito por ele em parceria com os professores começa na segunda noite de um projeto de consultoria em Hanói, no Vietnã.
Um dos estudantes está pressionando pela conclusão das decisões, distribuindo tarefas e definindo prazos, enquanto outro, que havia falado pouco ao longo do projeto, apresenta então uma perspectiva estratégica que reabre uma série de decisões. A conversa começa a se desintegrar.
Eles dão nomes aos dois estudantes para exemplificar o caso. Hannah é energética, comunicativa e ansiosa para chegar a uma conclusão. Willem é reflexivo e reluta em se comprometer antes de ter informações suficientes. Hannah achava que a decisão já havia sido tomada. Willem ainda estava processando as informações. Quando finalmente levantou uma preocupação séria, o momento pareceu deliberado para Hannah e para os outros integrantes da equipe. Por que você não falou isso antes? Por que está prejudicando a equipe agora?
“Os dois estavam agindo de maneira responsável de acordo com suas próprias preferências cognitivas”, explica Toomey, “mas cada um interpretou o comportamento do outro como evidência de um problema de caráter.
Hannah enxergou sabotagem ou passividade, enquanto Willem viu imprudência ou dominação. Quando uma diferença de estilo passa a ser interpretada como uma atitude intencionalmente prejudicial na cabeça de alguém, o conflito pode se intensificar muito rapidamente.” O ponto é que as equipes fracassam porque as pessoas interpretam mal as intenções umas das outras.
Autoconhecimento é apenas parte do caminho
Para Toomey, o autoconhecimento é útil nesses casos, mas insuficiente. “Por exemplo, saber mais sobre Rob não ajuda muito se Rob não consegue reconhecer o que Sarah precisa dele e se adaptar de acordo com isso.”
Por essa razão, Toomey e sua equipe na TypeCoach treinam quatro capacidades: reconhecer a si mesmo, reconhecer os outros, antecipar conflitos e se adaptar em tempo real. “Esse treinamento consiste em reconhecer uma diferença no momento em que ela acontece, interpretá-la corretamente e mudar sua abordagem antes que a interação se deteriore.”
Uma estratégia da Harvard Business School que sua equipe pode implementar agora
A ideia mais prática recomendada pelo especialista é que as equipes substituam seu team charter (documento ou acordo criado para definir o funcionamento da equipe) por um manual de conduta. “A maioria dos team charters descreve boas intenções. Um manual descreve comportamentos observáveis.”
Praticamente toda equipe concordará que quer se pautar por atributos como confiança, franqueza e responsabilidade. O problema é que um integrante pode entender franqueza como fazer uma objeção pública e imediata, enquanto outro pode entendê-la como dedicar o tempo necessário para refletir e apresentar suas objeções em uma conversa privada.
Pense novamente em Hannah e Willem como exemplo. Ambos têm certeza de que estão agindo corretamente e, ao mesmo tempo, ambos se frustram com a abordagem do outro.
Em vez disso, o manual estabelece um comportamento específico. Por exemplo:
- “Silêncio não significa concordância nem sinaliza desengajamento. Antes de concluir uma decisão importante, perguntaremos explicitamente se alguém precisa de mais tempo para processar as informações.”
- “Se alguém questionar a lógica de uma ideia, não presumiremos que essa pessoa está questionando a competência ou as intenções de quem a propôs.”
- “Reconhecemos que algumas pessoas querem chegar a uma conclusão mais cedo do que outras e concordamos em buscar um meio-termo saudável.”
A ideia é definir tudo isso de forma proativa, “antes que o estresse torne mais difícil agir com generosidade e pensar com clareza”, nas palavras de Toomey.
Liderança na era da IA
À medida que a IA absorve cada vez mais tarefas técnicas e repetitivas, a capacidade de os integrantes de uma equipe compreenderem uns aos outros e colaborarem de maneira eficaz se tornará mais importante. Uma produção mais rápida significa mais decisões, mais coordenação e mais interação entre pessoas que processam informações de maneiras diferentes.
“A competência interpessoal não deveria mais ser tratada como um dom inato ou uma ‘habilidade comportamental’. É uma capacidade prática de desempenho, e pode ser ensinada.”
Ela também pode se tornar a principal capacidade de liderança da era da IA, aquela que, cada vez mais, diferenciará os profissionais excepcionais de todos os demais.
*Kevin Kruse é colaborador da Forbes USA. Ele é fundador e CEO da LEADx, uma empresa de treinamento em inteligência emocional, além de autor de best-sellers.
FonteForbes
