Fabrício Oliveira, de 47 anos, não é um CEO “comum”, daqueles que seguem à risca o modelo corporativo tradicional. Ele toca saxofone, pratica meditação e seguiu na contramão do movimento de retorno ao escritório após implementar a semana de quatro dias. Ele comanda há quatro anos a empresa de tecnologia Vockan, que fornece sistemas de gestão empresarial (ERP) para a indústria.
Por trás desse perfil descolado, o que muitos não sabem é que o executivo precisou decidir os rumos da própria vida e o futuro da empresa às pressas ao descobrir um grave problema de saúde. Há três anos, Oliveira monitorava um tumor cerebral chamado schwannoma, mas foi somente no ano passado, durante uma tomografia, que o médico detectou um crescimento anormal de 136%.
A partir dali, o tumor poderia afetar outras áreas do cérebro e gerar sequelas que impactariam diretamente na vida do CEO. Neste caso, a avaliação médica indicou a cirurgia para retirada do tumor. A operação poderia ser um sucesso, deixar sequelas ou, no pior dos cenários, Oliveira tinha o risco de não desistir.
“Começou a passar um monte de coisas na minha cabeça. A empresa estava começando a deslanchar. Será que eu não vou ver? Foi um momento de reflexão. A empresa tinha de ter continuidade”, relembra o CEO.
Em 2025, Fabrício Oliveira, CEO da Vockan, precisou tomar decisões sobre a continuidade da empresa que fundou em meio ao diagnóstico que poderia mudar os rumos da sua vida Foto: Felipe Rau/Estadão
No ano passado, período em que Oliveira recebeu a notícia da cirurgia, a companhia ganhava escala. A Vockan é a representante exclusiva no País do software de gestão QAD (multinacional americana de software). A aquisição da QAD ocorreu em 2021 por fundos de investimentos. Na época, Oliveira assumiu a base de clientes e a operação no Brasil.
A corrida contra o tempo para planejar a sucessão
A responsabilidade de manter a sobrevivência de uma empresa jovem no mercado fez Oliveira agir rápido. Com duas filhas, o executivo não pretendia deixar as decisões da empresa para as herdeiras. Primeiro, conversou com a família. Depois, chegou a hora de abrir o que estava acontecendo para os cinco diretores, que eram os possíveis sucessores para assumir o comando.
“Eu precisava deixar as coisas estruturadas caso algo acontecesse”, diz. O CEO começou em conversas individuais com a alta liderança. Em seguida, iniciou as rodadas de reuniões com os cinco líderes. Inicialmente, os diretores resistiram à mudança. “Ninguém queria. Eram conversas difíceis, mas precisávamos ser racionais”, afirma.
Uma vez convencidos, decidiram quem assumiria o posto. Durante as conversas, Oliveira indicou como, quando e onde seriam as mudanças necessárias. Juntos, elegeram um dos diretores como novo CEO caso Oliveira não resistisse à cirurgia ou ficasse com sequelas mais graves.
O CEO escolheu o sucessor a partir de conversas com cada um dos cinco diretores Foto: Felipe Rau/Estadão
O plano de sucessão incluiu plano de comunicação com a nova estrutura da empresa para clientes, fornecedores e funcionários, delimitação de quais seriam os fluxos de tomadas de decisão e a visão em relação ao futuro da empresa.
“Foi difícil, eu estava vivo planejando a sucessão porque poderia morrer, é algo extremamente fora da curva”, desabafa.
A preparação foi realizada entre outubro e dezembro de 2025, data em que a cirurgia estava marcada. Em paralelo, Oliveira contou com a ajuda do irmão, que é defensor público, para legitimar as escolhas feitas em vida, além de montar plano familiar, patrimônio e o Testamento Vital lavrado via escritura pública em um cartório.
Nova fase como CEO
A cirurgia realizada em dezembro foi um sucesso. De sequelas, Oliveira ficou somente sem audição do lado esquerdo, considerada irrelevante frente ao grau de complexidade, mas que pode ser recuperada, de acordo com a equipe médica.
Após a cirurgia, a equipe alocada para cuidar da empresa lançou um comunicado para todos os funcionários, à época cerca de 130 (hoje são mais de 220), informando o quadro de saúde do CEO. Durante um mês distante da operação da Vockan, os diretores foram responsáveis por tomar as decisões e “preservar a figura” do executivo.
“Ser CEO é muito solitário. Eu tenho a base que me suporta, mas, no fim, sou eu. Os diretores tiveram esse sentimento em algumas situações enquanto eu estava fora”, diz.
O CEO faz aulas semanais de saxofone Foto: Divulgação
A vida mudou depois do diagnóstico de “quase morte”. Hoje Oliveira incentiva ainda mais que os funcionários pratiquem exercícios e busquem a tal da “felicidade genuína”, que é como nomeia. “Eu levo a vida menos a sério, isso não quer dizer eu não tenha responsabilidades”, relata.
A rotina como CEO também não é mais a mesma. Agora, o dia a dia inclui sessões semanais de acupuntura, musculação e até meditação. O sono virou prioridade; ele dorme em torno de oito horas por dia e usa um “anel inteligente” que monitora dados de saúde. “Antes dormia pouco e tinha vício em celular”, admite. O hobby de tocar saxofone também entrou na rotina.
Já nos negócios, a meta é alcançar R$ 1 bilhão em valor de mercado em cinco anos e ampliar o número de aquisições. “Nós estamos crescendo em duas linhas: orgânica por meio de vendas e por aquisições. Estamos adotando o conceito IA and People First. Então, a espinha dorsal da empresa será baseada em IA e pessoas”, afirma o CEO, que, no campo pessoal, estabeleceu outro objetivo: conhecer 100 países ao longo da vida.
Plano de sucessão no Brasil ainda não é prioridade para a maioria das empresas
No Brasil, historicamente, a maioria dos fundadores só pensa em preparar o sucessor quando está próxima de se afastar da gestão ou diante de algum evento inesperado, como foi o caso do CEO Fabrício Oliveira, comenta o advogado Jaylton Lopes Jr., especializado em direito das sucessões e sócio do escritório Agi, Santa Cruz & Lopes Advocacia.
De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), 55,2% das companhias de capital aberto não têm plano elaborado para sucessão de CEOs. A ausência desse planejamento traz alguns riscos. O primeiro é o conflito entre herdeiros pela administração do negócio. O segundo é a própria extinção da empresa.
O nível de maturidade das empresas é outro fator na hora de entender em que momento e como o processo deve ser conduzido, afirma Sara Hughes, presidente do Conselho Family Business Network (FBN) no Brasil. Como a maioria das empresas não sobrevive por mais de 10 anos, os fundadores costumam se preparar apenas após esse período.
No entanto, a dificuldade das empresas familiares em atravessar gerações não está ligada diretamente à falta de preparo. Em alguns casos, é uma escolha deliberada dos fundadores. “Se a visão do fundador é que ele criou um negócio que não faz sentido a família continuar, essa é uma decisão”, afirma.
Nesse contexto, o plano sucessório depende da capacidade do fundador de reconhecer que a empresa pode ultrapassar sua própria trajetória. “É difícil acordar e perceber: eu criei uma coisa maior que eu. O que eu vou fazer agora?”, acrescenta Hughes.
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O modelo vale tanto para empresas familiares quanto para organizações que pretendem preparar executivos ou sócios não ligados por parentesco. Em grandes companhias, é comum que profissionais estratégicos recebam participação societária ao longo do tempo como parte do processo de sucessão e retenção. “Há empresas que permitem que um executivo adquira parte do capital social e se torne sócio. Isso também faz parte de um planejamento sucessório”, avalia o advogado.
Não existe uma fórmula única nem uma idade exata para iniciar o processo, que depende da maturidade da empresa, da complexidade da operação e do perfil dos sucessores. Ainda assim, o planejamento costuma ser desenhado na terceira etapa da vida profissional dos fundadores. Um projeto pode levar entre seis meses e 10 anos para ser implementado.
O agronegócio está entre os setores que mais incorporaram discussões sobre governança e sucessão nos últimos anos, observa o advogado. “Antigamente, os filhos cresciam trabalhando com os pais na propriedade rural. Hoje, muitos são médicos, engenheiros ou arquitetos e não têm vínculo direto com a atividade. Por isso, as famílias estão sentindo necessidade de preparar a sucessão e investir em governança para manter o legado”, afirma.
Fonte ONU
