Há algo curioso — e profundamente contraditório — acontecendo no mundo da inovação.
Durante a pandemia, empresas criaram laboratórios, contrataram equipes, aceleraram programas digitais, investiram em startups e passaram a tratar a inovação como questão de sobrevivência. A transformação digital, que antes avançava lentamente entre reuniões, comitês e apresentações de PowerPoint, precisou acontecer quase da noite para o dia. Por algum tempo, pareceu que a inovação finalmente havia conquistado um lugar permanente dentro das organizações.
Mas a história não terminou assim.
Quando o dinheiro ficou mais caro, o crescimento desacelerou e os conselhos de administração voltaram a exigir eficiência imediata, muitas estruturas criadas no período de euforia começaram a ser reduzidas, incorporadas a outras diretorias ou simplesmente desativadas. Laboratórios perderam orçamento. Programas de inovação aberta diminuíram de tamanho. Corporate ventures recuaram. Equipes inteiras foram atingidas por processos de reestruturação.
A inovação, apresentada durante anos como prioridade estratégica, voltou a ser tratada em muitas organizações como custo periférico.
Os números ajudam a dimensionar essa virada.
Somente nas empresas de tecnologia sediadas nos Estados Unidos, pelo menos 191 mil trabalhadores foram demitidos em 2023. Em 2024, outros 95,6 mil postos foram eliminados e, em 2025, aproximadamente 127 mil pessoas perderam seus empregos no setor, segundo o levantamento da Crunchbase. Os cortes continuaram em 2026, mostrando que o movimento não foi apenas uma reação passageira ao fim da pandemia, mas parte de uma reorganização mais profunda da indústria tecnológica.
Na América Latina, a retração também apareceu no fluxo de capital. Os investimentos de venture capital caíram de US$ 7,9 bilhões, distribuídos em 1.158 operações em 2022, para US$ 4 bilhões e 770 negócios em 2023 — uma redução próxima de 50% no volume investido em apenas um ano.
A participação das corporações nesse mercado também diminuiu. Os fundos de corporate venture capital participaram de 32% das rodadas latino-americanas superiores a US$ 1 milhão em 2022. No primeiro semestre de 2023, essa participação havia recuado para 23%, em meio a reestruturações empresariais e à redução de novos compromissos de capital.
Não significa que as empresas tenham deixado de falar sobre inovação. Esse é justamente o paradoxo.
Em 2024, uma pesquisa do Boston Consulting Group identificou que 83% dos executivos ainda classificavam a inovação entre as três principais prioridades de suas organizações. Entretanto, apenas 3% das empresas avaliadas estavam efetivamente preparadas para transformar essa intenção em resultados. Em 2022, essa proporção era de 20%.
Ou seja: a inovação continuou presente nos discursos, mas perdeu capacidade operacional.
As empresas não deixaram necessariamente de querer inovar. Muitas descobriram que seus sistemas de inovação dependiam demais de uma equipe isolada, de um patrocinador interno, de um orçamento extraordinário ou de um laboratório que funcionava quase como uma ilha dentro da organização.
Quando a liderança mudou, o orçamento apertou ou o resultado demorou a aparecer, a estrutura desmoronou. Isso revela uma diferença fundamental entre ter uma área de inovação e ser uma organização capaz de inovar.
Uma empresa pode inaugurar um laboratório, contratar especialistas, promover hackathons, criar um fundo corporativo e ainda assim manter a inovação completamente desconectada da estratégia, das operações, das pessoas e das decisões reais do negócio.
O mesmo acontece com cidades e territórios.
Podemos inaugurar hubs, parques tecnológicos, incubadoras, aceleradoras e espaços de coworking. Podemos promover grandes eventos, lançar editais, selecionar startups e reunir autoridades para fotografias diante de painéis coloridos. Nada disso, isoladamente, cria um ecossistema.
Quando as relações não amadurecem, a governança não permanece e os atores não constroem uma agenda comum, o projeto dura exatamente o tempo do orçamento, do contrato ou do gestor que o patrocinou. Depois, o espaço continua existindo, mas o ecossistema desaparece.
É por isso que a atual retração não representa apenas uma crise de financiamento ou uma sequência de layoffs. Ela expõe uma fragilidade que já existia: grande parte daquilo que chamamos de ecossistema de inovação foi construída como uma coleção de estruturas, programas e organizações, mas não como um sistema vivo.
A pergunta, portanto, não é apenas por que tantas áreas de inovação estão sendo reduzidas.
A pergunta mais incômoda é: por que foi tão fácil desmontá-las?
Se a inovação estivesse realmente integrada ao modelo de negócio, à cultura, à estratégia e às relações da organização com seu território, ela seria tratada como uma capacidade essencial — e não como uma sala que pode ser fechada no próximo corte de despesas.
Na minha experiência, depois de mais de quinze anos atuando na construção, articulação e gestão de ambientes de inovação em diferentes estados brasileiros, o problema raramente foi a falta de startups.
Também não faltavam universidades, empresas, investidores, governos ou pessoas talentosas.
O que faltava era algo capaz de aproximar esses mundos, traduzir seus interesses, organizar seus papéis e transformar encontros ocasionais em relações duradouras.
Faltava arquitetura.
Confundimos infraestrutura com ecossistema
Existe uma crença silenciosa orientando boa parte das políticas públicas e das estratégias corporativas de inovação: a de que basta reunir os atores certos em um mesmo espaço físico para que um ecossistema aconteça.
Constrói-se um prédio moderno. Inaugura-se um hub. Convidam-se universidades, startups, investidores e empresas. Cria-se uma agenda de eventos.
E espera-se que, quase por gravidade, a inovação floresça.
Mas ecossistemas não surgem porque diferentes pessoas compartilham um endereço.
Eles surgem quando essas pessoas constroem confiança, compreendem suas interdependências e encontram razões concretas para colaborar. Parece uma diferença pequena.
Mas não é.
Michael Porter demonstrou, ao estudar clusters e vantagens competitivas territoriais, que a força de uma região não depende apenas da quantidade de organizações concentradas nela. Depende também da qualidade das relações, da competição produtiva, da circulação de conhecimento e das instituições de apoio existentes ao redor dessas organizações.
Manuel Castells ampliou essa leitura ao demonstrar que, na sociedade em rede, o poder não está apenas nos ativos acumulados, mas na capacidade de participar dos fluxos de informação, conhecimento, recursos e decisão.
Daniel Isenberg foi ainda mais direto ao alertar que ecossistemas empreendedores não podem ser construídos como franquias do Vale do Silício. Cada território possui história, cultura, vocações econômicas, redes de confiança e conflitos próprios.
Brad Feld, ao analisar comunidades de startups, também reforçou que ecossistemas consistentes exigem lideranças comprometidas com o longo prazo. Não se constroem em um mandato, em um edital de doze meses ou no calendário de um programa de aceleração.
Esses autores chegam por caminhos diferentes a uma conclusão semelhante: não basta reunir organizações, é necessário construir relações. E relações não surgem espontaneamente só porque colocamos todo mundo na mesma fotografia.
A crise revelou o que estava escondido
Talvez a atual onda de cortes tenha uma utilidade: ela está separando aquilo que era inovação de verdade daquilo que era apenas inovação cenográfica.
A inovação cenográfica é fácil de reconhecer. Ela possui uma sala bonita, uma linguagem moderna e uma agenda movimentada. Produz eventos, desafios, mentorias, relatórios, postagens e fotografias. Muitas vezes gera bons projetos isolados.
Mas não altera a forma como a organização decide, compra, contrata, aprende, distribui poder ou se relaciona com parceiros. Por isso, quando chega uma crise, pouca gente consegue defender sua permanência.
O próprio BCG identificou que, entre os principais desafios enfrentados pelas equipes de inovação em 2024, 52% dos executivos apontaram a falta de clareza estratégica. A prontidão dos sistemas corporativos de inovação caiu de patamares medianos próximos aos 70 pontos, em 2022, para a faixa dos 50 pontos em 2024.
Esse dado ajuda a explicar por que tantas áreas foram enfraquecidas mesmo quando a inovação continuava sendo apresentada como prioridade. Não bastava ter ideias, faltava conexão com a estratégia. Não bastava experimentar tecnologias, faltava capacidade de transformar experimentos em operação. Não bastava contratar startups, faltava preparar a organização para absorver aquilo que elas desenvolviam. Não bastava abrir um laboratório, faltava construir um sistema.
O mesmo raciocínio serve para os territórios.
Um ecossistema não se fortalece apenas porque aumentou o número de startups ou porque inaugurou mais um espaço de inovação. Ele amadurece quando as relações sobrevivem às mudanças de governo, aos ciclos econômicos, às trocas de liderança e ao encerramento dos projetos que inicialmente as financiaram.
Quando isso não acontece, não existe ecossistema.
Existe programação temporária.
E programação temporária pode movimentar uma agenda, mas dificilmente transforma um território.
Fonte Startupi
