Um país pode ser ruim para fazer negócios e, ao mesmo tempo, ser um bom lugar para criar empresas. Parece contraditório. Para Christiano Faé, não é. “No Brasil, o mato é alto e você tem menos competição”, diz o CEO Instituto B55, organização dedicada ao desenvolvimento do empreendedorismo no país, criada por André Street, David Vélez e Guilherme Benchimol, fundadores da Stone, do Nubank, e da XP.
A frase é uma descrição bastante precisa de um paradoxo brasileiro. O terreno é difícil de atravessar: há juros elevados, obstáculos para acessar capital, escassez de mão de obra em algumas áreas e uma burocracia que pode tornar a operação de uma empresa mais cara e lenta. Mas essas mesmas dificuldades podem funcionar como uma barreira de entrada. Onde poucos se dispõem a entrar, algumas oportunidades permanecem abertas por mais tempo.
É uma diferença importante entre o Brasil e mercados mais maduros. Nos Estados Unidos, diz Faé, uma oportunidade que parece óbvia dificilmente permanece desocupada por muito tempo. “Qualquer negócio que você pensa em fazer já tem outros 30, 40 já operando esse negócio”, afirma. No Brasil, o problema pode ser justamente o contrário: há uma quantidade grande de necessidades mal atendidas e menos empresas dispostas a enfrentá-las.
Isso não significa que os obstáculos sejam uma vantagem em si. Juros altos, burocracia e dificuldade de acesso a capital continuam sendo custos reais para quem empreende. Mas, para quem procura oportunidades, há uma assimetria interessante: um problema persistente também pode ser um mercado à espera de uma solução. “Quando você tem muito problema, você tem muita oportunidade para atacar esses problemas”, afirma Faé.
A ideia ecoa a trajetória de Uri Levine, cofundador do Waze e da Moovit, que também participou do B55 Conference, realizado na terça-feira (29). O empreendedor israelense transformou um problema cotidiano – a dificuldade de se locomover e encontrar o melhor caminho – em negócios que ganharam escala global. O Brasil está entre os maiores mercados, em número de usuários, dos aplicativos criados por Levine.
Para Faé, a lição vai além de encontrar uma boa ideia. O empreendedor precisa resistir à tentação de se apaixonar pela solução antes de entender, com precisão, o problema que está tentando resolver. O difícil é descobrir exatamente qual problema vale a pena enfrentar. Faé vê aí uma das primeiras armadilhas da vida empreendedora. O fundador costuma passar tanto tempo construindo sua solução que, em algum momento, pode perder de vista a pergunta original: qual dor está tentando resolver? “O problema é que ele se apaixona muito por aquele produto, por aquele serviço que é aquilo que ele criou”, diz. “Às vezes ele esquece de entender de fato: o que eu estou resolvendo? Qual é a dor que realmente eu estou resolvendo?”
É uma distinção que parece filosófica, mas tem consequências bastante práticas. Se o problema é o centro, a solução pode mudar. Se a solução se torna o centro, o fundador pode começar a procurar justificativas para mantê-la. A consequência é um afastamento gradual do cliente. O empreendedor passa a observar o mercado por meio do produto que criou, em vez de usar o mercado para descobrir se o produto continua fazendo sentido.
Isso pode ser particularmente perigoso nos primeiros anos de uma empresa, quando ainda não está claro se existe um mercado suficientemente grande para sustentar o negócio. A capacidade de mudar de direção pode ser mais valiosa do que a insistência em uma ideia original.
Execução é a chave
Mas encontrar o problema certo e construir uma solução adequada ainda é apenas o começo. A história de muitas empresas promissoras costuma terminar em um lugar menos glamouroso: a incapacidade de executar. “O que diferencia um empreendedor que consegue empreender, de fato, de um que só encontra uma boa oportunidade? Sem dúvida é a execução”, afirma Faé.
A palavra parece banal porque é frequentemente usada para descrever quase qualquer coisa no mundo corporativo. Mas, no caso de uma empresa jovem, execução significa uma coleção de decisões pequenas e contínuas: contratar a pessoa certa, atender o cliente, controlar o caixa, corrigir o produto, escolher onde concentrar recursos e, principalmente, fazer com que todas essas decisões apontem para a mesma direção.
É nessa passagem da ideia para a organização que muitas empresas começam a se separar. Uma boa oportunidade pode ser identificada por uma pessoa. Uma empresa capaz de crescer depende de dezenas ou centenas delas tomando decisões razoavelmente boas todos os dias. O fundador, que no início concentra conhecimento e velocidade, precisa gradualmente transformar essas características individuais em capacidades da organização.
É uma mudança menos visível do que uma rodada de investimento, mas talvez mais importante. E ela cria um problema curioso: o fundador precisa mudar justamente quando a empresa começa a funcionar.
No início, fazer tudo é uma vantagem. O empreendedor conhece o cliente, acompanha o produto, vende, negocia, contrata e resolve os problemas que aparecem. Essa proximidade ajuda a entender rapidamente o que está funcionando. Quando a empresa cresce, porém, a mesma proximidade pode se transformar em centralização. O fundador passa a ser necessário para decisões demais, e aquilo que antes era velocidade vira dependência.
“Enquanto empreendedor, muitas vezes ele se torna esse grande gargalo de crescimento do seu negócio”, diz Faé. O fenômeno não acontece necessariamente porque o fundador não sabe delegar ou porque esteja excessivamente apegado ao poder. Pode acontecer por uma razão mais simples: ele ainda está operando como se estivesse administrando a empresa que existia anos antes.
Uma companhia que cresce muda de problemas. Os primeiros clientes exigem uma coisa; milhares de clientes exigem outra. O produto muda, a equipe muda, a estrutura de capital muda e o mercado competitivo muda. O fundador também precisa mudar. “Aquilo que fez ele colocar de pé um negócio, começar a operar para os primeiros clientes, não é o que vai levar ele para os próximos estágios”, afirma.
É nesse ponto que o empreendedorismo deixa de ser apenas uma história sobre coragem e passa a ser uma história sobre adaptação. O fundador precisa aprender a escolher prioridades, montar uma equipe capaz de tomar decisões sem sua presença e antecipar quais serão os problemas da próxima fase.
A dificuldade está em que não existe um manual universal para essa transição. Uma empresa que acabou de encontrar seu produto adequado ao mercado não enfrenta os mesmos problemas de uma companhia que já tem centenas de funcionários. O que funcionou em uma etapa pode se tornar inadequado na seguinte.
Repassando o aprendizado
É justamente o tipo de conhecimento que o Instituto B55 tenta colocar em circulação. A organização reúne empreendedores e empresários para compartilhar experiências com quem está construindo negócios. Segundo Faé, são 40 embaixadores ligados ao instituto. A aposta é que parte do aprendizado empresarial pode ser transmitida antes que o próximo empreendedor precise descobrir tudo sozinho. “Nós somos um instituto sem fins lucrativos. Isso traz para a mesa um elemento diferente”, afirma.
O argumento é que empresários que já passaram por determinadas fases podem oferecer algo que um curso ou um manual dificilmente reproduz: contexto. Saber que uma empresa cresceu é uma informação. Entender por que determinada decisão foi tomada quando o caixa estava apertado, quando o produto não funcionava ou quando uma contratação deu errado é outra.
É também por isso que o B55 tenta transformar experiência em comunidade. Os empresários convidados não estão ali apenas para falar sobre os sucessos de suas companhias, mas para compartilhar os caminhos que percorreram até chegar lá.
O modelo parte de uma constatação simples sobre empreendedorismo: há muito mais histórias de empresas que não deram certo do que de empresas que chegaram ao topo. E uma parcela relevante do conhecimento necessário para construir uma companhia está justamente nessas tentativas.
O Brasil oferece um terreno peculiar para esse aprendizado. Há mercados altamente sofisticados convivendo com setores em que processos básicos ainda são ineficientes. Há consumidores acostumados a serviços digitais e empresas que ainda operam com ferramentas rudimentares. Há setores extremamente competitivos e outros em que o espaço continua pouco ocupado. Essa combinação cria oportunidades, mas não as torna fáceis.
O “mato alto” de Faé pode ser uma metáfora para a burocracia, o custo do dinheiro ou a dificuldade de encontrar capital. Mas também descreve algo menos tangível: o trabalho de construir um mercado quando quase ninguém construiu aquele caminho antes.
O primeiro empreendedor a atravessar uma área pode encontrar pouca concorrência. Também será obrigado a abrir a trilha. Os seguintes terão uma vantagem: encontrarão parte do caminho pronto. É assim que mercados se tornam competitivos. E é também por isso que a janela de oportunidade de um empreendedor pode não permanecer aberta para sempre.
Confira a entrevista.
Forbes Brasil: O B55 nasceu para ajudar empreendedores, e os empresários que participam do evento já chegaram a um estágio bastante maduro. O que vocês percebem que quem está começando ainda precisa aprender?
Christiano Faé: A vida empreendedora é sempre bastante desafiadora. Eu lembro que, quando começa, é natural que o empreendedor opere muito na raça, fazendo tudo aquilo que precisa ser feito, com muita mão na massa.
Talvez o que ele principalmente precise entender é que, quando a coisa começa a dar certo, ele precisa começar a adquirir outras habilidades, outros conhecimentos. Aquilo que fez ele colocar de pé um negócio e começar a operar para os primeiros clientes não é necessariamente tudo aquilo que vai levá-lo para estágios maiores de escala e de sustentação do negócio. Essa é a principal virada que o empreendedor precisa ter.
Forbes Brasil: E o que diferencia um empreendedor que consegue, de fato, construir uma empresa de alguém que apenas encontrou uma boa oportunidade?
Christiano Faé: Sem dúvida, é a execução. A gente acabou de acompanhar agora o Ram Charan, que é um grande expert nesse tema da execução, best-seller, consultor de Steve Jobs e de vários outros empresários. Ele fala muito que a principal habilidade do líder, do fundador, é conseguir juntar os pontos e executar no dia a dia.
O que a gente mais vê é a empresa ficando pelo caminho justamente por essa deficiência de execução. Apesar de ter, muitas vezes, uma ideia muito boa, apesar de ter muitas vezes um início interessante no negócio, o que faz toda a diferença é a execução. O que a gente mais percebe é que as empresas vão ficando pelo caminho exatamente por essa deficiência, pela falta de orquestração do seu dia a dia.
Forbes Brasil: O Brasil tem vários problemas estruturais e gargalos econômicos. Empreender no Brasil é mais difícil?
Christiano Faé: Acho que tem os dois lados da moeda. Em geral, sim, é muito mais complicado. Temos, por exemplo, taxas de juros mais altas. Já foi muito pior em vários elementos, mas ainda estamos atrás das principais economias, como os Estados Unidos, no que se refere, por exemplo, a acesso a capital, mão de obra e facilidade de operar, seja abrir empresas, seja até as licenças, dependendo do setor.
Então, sim, a gente tem, em geral, muito mais dificuldade. Por outro lado, o Brasil é um país que tem muito problema. Quando você tem muito problema, você tem muita oportunidade para atacar esses problemas.
Da mesma forma, também você tem menos competição. Quando você está no cenário de menos competição no mercado americano, qualquer negócio que você pensa em fazer, já tem outros 30, 40 já operando esse negócio. No Brasil, o mato é alto e você tem menos competição. Eu acho que tem esse lado positivo da coisa.
Forbes Brasil: Você falou algo que me lembrou uma entrevista que eu fiz com o Uri Levine, que também vai estar aqui hoje palestrando no evento. Ele fala muito sobre olhar para o problema e não para a solução. Isso realmente é a chave para você conseguir construir um bom negócio?
Christiano Faé: O empreendedor identifica problemas e ele decide tornar isso uma oportunidade. O problema é que ele se apaixona muito por aquele produto, por aquele serviço que é aquilo que ele criou.
Às vezes ele esquece de entender de fato: o que eu estou resolvendo, qual é a dor que realmente eu estou resolvendo? Isso faz ele se afastar da linha de frente, faz ele se afastar do cliente, para ter essa clareza, esse entendimento no detalhe da dor, do feedback desse cliente. A gente cria um negócio, a gente tem uma paixão que é o negócio e esquece de ter essa clareza de fato do que eu estou resolvendo aqui.
Forbes Brasil: E essa paixão pelo negócio pode deixar o fundador um pouco cego e atrapalhar a jornada de crescimento da empresa?
Christiano Faé: Pra caramba, pra caramba. A gente falou bastante sobre isso agora aqui de manhã. Enquanto empreendedor, muitas vezes ele se torna esse grande gargalo de crescimento do seu negócio. E a principal razão é que falta para ele, talvez não é por culpa dele, mas sim por falta de ter a visão do que é prioridade, de qual é a estratégia que vem pela frente nos próximos estágios do negócio.
Ter essa clareza do que está por vir, ter essa clareza do que é a decisão que ele precisa tomar nesses próximos estágios, é isso que faz toda a diferença. Um empreendedor que tem clareza, ele é imbatível, ele não se distrai, encontra o time certo, tem meta clara, é isso que faz exatamente toda a diferença.
FonteCâmara dos Deputados
