* Por Danilo Rosati
A produtividade corporativa sempre foi tratada quase como uma equação tecnológica. A empresa que adotasse um novo software, automatizasse uma etapa ou digitalizasse um processo estaria, por consequência, mais próxima de produzir mais em menos tempo. A chegada da inteligência artificial tornou essa expectativa ainda mais forte. Ferramentas capazes de escrever, analisar, programar, resumir e executar tarefas em segundos parecem oferecer uma resposta definitiva para um problema antigo. Mas os dados mais recentes sugerem que a questão é mais complexa: tecnologia amplia capacidade, mas não corrige sozinha a forma como uma organização trabalha.
O próprio mercado começa a revelar esse descompasso. No Work Trend Index 2025, da Microsoft, 53% dos líderes afirmam que a produtividade precisa aumentar, enquanto 80% da força de trabalho global diz não ter tempo ou energia suficientes para realizar o trabalho. A contradição é importante. Se as empresas têm acesso a mais tecnologia do que nunca, mas continuam enfrentando uma sensação generalizada de falta de capacidade, talvez o gargalo não esteja apenas na execução das tarefas. Pode estar na maneira como o trabalho é distribuído, nas decisões que precisam ser tomadas e, principalmente, na conexão entre as pessoas responsáveis por fazê-las.
É por isso que considero limitada a ideia de que a produtividade seja simplesmente uma consequência da tecnologia disponível. Uma ferramenta pode eliminar uma tarefa repetitiva, reduzir o tempo de uma análise ou acelerar a produção de um conteúdo. O ganho real aparece quando esse tempo economizado é convertido em uma decisão melhor, em uma resposta mais rápida ao cliente, em uma melhoria de processo ou em uma nova oportunidade de negócio. Sem essa conexão, a empresa apenas executa mais rápido aquilo que já fazia antes. E, em alguns casos, passa a fazer mais coisas sem necessariamente fazer melhor.
A inteligência artificial torna esse problema ainda mais evidente porque reduz o custo de determinadas atividades e democratiza capacidades que antes exigiam equipes especializadas. Isso é positivo. O problema começa quando a democratização da ferramenta é confundida com a democratização da competência. Ter acesso ao mesmo modelo de IA não significa saber fazer as perguntas certas, interpretar uma resposta, identificar um risco ou decidir o que merece ser colocado em prática. À medida que a tecnologia assume tarefas mais operacionais, ganham peso justamente as competências que dependem de contexto, julgamento, comunicação e capacidade de combinar conhecimentos diferentes.
Os números sobre engajamento ajudam a dimensionar essa discussão. A meta-análise Q12 mais recente da Gallup analisou 183.806 unidades de trabalho, envolvendo mais de 3,35 milhões de funcionários e 736 estudos. Na comparação entre unidades no quartil superior e inferior de engajamento, as primeiras apresentaram diferenças medianas de 23% em lucratividade, 18% em produtividade de vendas e 78% em absenteísmo. Não se trata de afirmar que engajamento, isoladamente, produz esses resultados, mas de reconhecer que a qualidade da relação entre pessoas e trabalho aparece associada a indicadores concretos de desempenho.
Esse ponto muda a conversa sobre tecnologia. Uma empresa pode ter excelentes sistemas de CRM, ERP, ferramentas de colaboração e inteligência artificial e continuar funcionando em silos. Marketing pode trabalhar com uma definição de cliente diferente daquela usada por vendas. Produto pode tomar decisões sem acesso ao que atendimento está ouvindo. Finanças pode medir o negócio por indicadores que não chegam às equipes responsáveis pela operação. Nesse ambiente, adicionar mais uma plataforma não necessariamente resolve o problema. Pode apenas acrescentar mais uma camada de informação para ser integrada.
A alternativa passa pela construção de equipes capazes de combinar competências. A McKinsey aponta que transformações orientadas por equipes podem gerar ganhos de eficiência de até 30% quando implementadas de forma eficaz, especialmente quando profissionais com habilidades complementares trabalham juntos para atingir resultados difíceis. O dado não significa que toda equipe multidisciplinar será automaticamente mais produtiva. Ele mostra, porém, que a unidade de análise da transformação pode precisar deixar de ser o indivíduo isolado e passar a considerar a capacidade coletiva de resolver problemas.
A própria Deloitte chegou a uma conclusão semelhante ao analisar o futuro do trabalho. Em sua pesquisa de 2026, 85% dos líderes consideram fundamental aumentar a capacidade de adaptação da organização e da força de trabalho, mas apenas 7% afirmam estar na liderança desse processo. O estudo também mostra que somente 6% dos líderes dizem estar avançando no redesenho das interações entre pessoas e inteligência artificial. Ou seja, o desafio não é apenas adotar IA, mas redesenhar o trabalho para que humanos e tecnologia funcionem como partes de um mesmo sistema.
Isso exige uma mudança de perspectiva por parte das lideranças. Em vez de perguntar apenas qual ferramenta pode tornar determinada tarefa mais rápida, é preciso perguntar que tipo de trabalho deveria existir depois da automação, quais decisões precisam permanecer sob responsabilidade humana e quais competências precisam estar reunidas para que a tecnologia produza valor. Essa mudança também coloca diversidade de competências no centro da discussão. Um profissional com domínio técnico pode enxergar uma solução que outro não percebe, enquanto alguém de vendas, operações ou atendimento pode identificar consequências que não aparecem em uma análise puramente tecnológica.
A produtividade do próximo ciclo, portanto, não será definida apenas pela quantidade de tecnologia que uma empresa consegue incorporar. Será definida pela capacidade de transformar tecnologia em coordenação, conhecimento em decisão e diferentes competências em execução conjunta. O acesso às ferramentas tende a se tornar cada vez menos exclusivo. O que continuará diferenciando as organizações será a maneira como elas organizam o trabalho, formam equipes e criam condições para que pessoas com capacidades distintas produzam algo que dificilmente conseguiriam construir sozinhas. A verdadeira vantagem não estará em ter mais uma ferramenta na empresa, mas em saber o que fazer com ela quando pessoas diferentes conseguem trabalhar melhor juntas.
*Danilo Rosati é Diretor de Negócios & Relacionamento da SOW Serviços
Fonte Startupi
