Um cliente pergunta se determinado serviço está incluído em seu contrato. O funcionário responsável pela solicitação consulta o site, abre um guia de produtos e pesquisa em um canal interno. Cada fonte oferece parte da resposta, mas nenhuma apresenta uma solução clara. O funcionário envia uma mensagem a um colega, que encaminha a questão para alguém da área de operações. Vinte minutos depois, finalmente consegue responder ao cliente.
Imagine que isso aconteça várias vezes ao dia, em diferentes equipes. As perguntas individuais são comuns, mas o trabalho acumulado é significativo. Um gestor que analisa o desempenho pode enxergar apenas o tempo necessário para responder aos clientes, sem perceber as etapas de pesquisa, verificação e interpretação necessárias antes que uma resposta seja possível.
As organizações investem muito na produção e no armazenamento de informações. Podem, porém, prestar menos atenção ao que os funcionários precisam fazer para utilizá-las. Essa lacuna merece espaço nas discussões sobre produtividade. Antes de pedir que as pessoas trabalhem mais rápido, os líderes deveriam analisar com que frequência os funcionários precisam repetir as mesmas buscas e verificações apenas para concluir uma tarefa rotineira.
Informação disponível nem sempre é informação utilizável
No Work Trend Index de 2023, da Microsoft, 62% dos entrevistados disseram ter dificuldade por passar tempo demais procurando informações durante o expediente. As respostas apontam para um problema conhecido: uma informação pode existir em algum lugar da empresa sem ser fácil de encontrar e utilizar quando necessário.
Responder a uma pergunta rotineira pode envolver diversas etapas. O funcionário precisa localizar a fonte relevante, verificar se ela está atualizada, determinar se se aplica ao cliente e resolver eventuais orientações conflitantes. Uma ferramenta de busca pode ajudar na primeira etapa. As demais dependem de quão claramente a empresa explica suas políticas e mantém suas informações atualizadas.
À medida que as empresas incorporam inteligência artificial a esses fluxos de trabalho, o mesmo problema de acesso pode reaparecer de outra forma. Informações difíceis de localizar para os funcionários também podem ser difíceis de recuperar pelos sistemas de IA. Um número crescente de empresas avalia como agentes de IA podem acessar e interpretar informações com mais eficiência. Conversei com uma delas, a Firecrawl, cuja biblioteca Alexandria considero interessante por reunir informações de provedores oficiais de dados, índices especializados e da internet em tempo real. O desafio mais amplo, porém, não é simplesmente dar à IA acesso a mais informações. As empresas ainda precisam definir quais fontes devem ser consideradas oficiais quando estão em jogo políticas, produtos ou compromissos com clientes.
Eric Ciarla, cofundador da Firecrawl, me disse: “Ter a informação disponível é apenas o ponto de partida. Se os funcionários ainda precisam reunir uma resposta a partir de vários lugares, ainda há trabalho a ser feito. Os gestores precisam perguntar tanto como as pessoas encontram as informações quanto como sabem que podem confiar nelas.”
Colegas prestativos podem esconder um problema recorrente
Quando as informações formais são difíceis de consultar, pedir ajuda a um colega experiente é uma reação natural. Ele pode se lembrar do motivo pelo qual uma política mudou, saber qual documento é confiável ou conhecer uma exceção que nunca foi registrada. Esse conhecimento mantém o trabalho em andamento, principalmente quando o cliente precisa de uma resposta imediata.
A dependência recorrente desses colegas, no entanto, cria demandas que os gestores podem não perceber. Um funcionário que recebe perguntas ao longo do dia precisa constantemente abrir espaço para as prioridades de outras pessoas. Para a equipe, isso representa acesso a um especialista prestativo. Para o especialista, significa ter o dia de trabalho reorganizado repetidamente.
Pesquisas sobre interrupções trazem um alerta importante. Os participantes compensaram as interrupções trabalhando mais rápido, mas relataram níveis maiores de estresse, frustração, pressão de tempo e esforço. Analisar apenas o trabalho concluído, portanto, deixaria de considerar parte do custo de manter o desempenho.
Os líderes devem analisar quais perguntas chegam repetidamente às mesmas pessoas. Algumas exigem conhecimento especializado e justificam uma conversa. Outras revelam falta de orientação, registros inacessíveis ou incerteza sobre quem pode tomar uma decisão. Identificar esses padrões oferece aos gestores uma maneira prática de reduzir interrupções evitáveis, preservando as conversas que ajudam as pessoas a realizar bem seu trabalho.
Acesso mais fácil ainda exige responsabilidades claras
O acesso é apenas uma parte do processo de tornar uma informação utilizável. Se uma página de preços entrar em conflito com um guia de serviços, alguém ainda precisará determinar qual informação está correta. Um acesso mais rápido pode evidenciar o desacordo sem resolvê-lo.
O marketing pode ser responsável pelo site, o produto pode manter as especificações e as operações podem determinar o que de fato pode ser entregue. Cada equipe pode manter seu próprio material razoavelmente atualizado enquanto inconsistências surgem entre eles. Os funcionários então precisam conciliar essas diferenças enquanto atendem aos clientes, muitas vezes sem autoridade para resolver a questão de origem.
Um bom ponto de partida é escolher uma pergunta recorrente e acompanhá-la por toda a empresa. Onde a resposta aparece? Quem pode alterá-la? Como uma mudança chega a todos os que utilizam aquela informação? Quem decide quando duas versões entram em conflito? As respostas podem mostrar se a dificuldade está em encontrar a informação, mantê-la atualizada ou chegar a um acordo sobre a política em primeiro lugar.
Definir responsabilidades significa dar a alguém autoridade e responsabilidade para resolver essas questões. Também significa reservar tempo para a manutenção. Adicionar outro documento pouco resolve se ninguém for responsável por garantir que os funcionários continuem podendo confiar nele.
Meça o trabalho necessário para obter uma resposta
Uma análise prática pode começar com uma pequena amostra de tarefas rotineiras. Peça aos funcionários que mostrem como responderam recentemente a uma pergunta de cliente, prepararam uma transferência de tarefa ou confirmaram uma exigência interna. Observe as fontes consultadas, as pessoas contatadas e os pontos em que o processo parou.
O objetivo é entender o processo que os funcionários aprenderam a seguir. Uma solução alternativa que parece ineficiente à distância pode ser uma resposta razoável a informações nas quais eles não conseguem confiar. Perguntar por que alguém consultou três colegas pode revelar mais do que simplesmente pedir que a tarefa seja concluída mais rapidamente.
Faça mudanças específicas e, depois, avalie se a tarefa se tornou mais fácil. Os funcionários conseguem encontrar uma resposta atualizada e aplicá-la com segurança? Menos pessoas são necessárias para resolver uma questão rotineira? Os colegas mais experientes conseguem dedicar mais tempo aos casos que realmente exigem seu julgamento?
Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
FonteForbes
