Durante boa parte do século passado, as organizações estruturaram as carreiras com base em uma premissa simples: as pessoas estudavam quando jovens, trabalhavam durante a vida adulta e se aposentavam por volta dos 60 anos. Esse modelo nunca foi tão universal quanto parecia, mas servia como um roteiro para os empregadores. As carreiras tinham etapas bem definidas. O treinamento seguia um ritmo previsível. Os benefícios tinham limites. A aposentadoria fazia parte natural da trajetória profissional.
Esse roteiro, porém, está completamente desatualizado.
O Pew Research Center, com base em projeções do U.S. Census Bureau, estima que o número de americanos com 100 anos ou mais saltará de cerca de 101 mil, em 2024, para 422 mil em 2054. Já o Bureau of Labor Statistics informa que aproximadamente um em cada cinco americanos com 65 anos ou mais participou do mercado de trabalho em 2024, totalizando 11,6 milhões de pessoas empregadas ou em busca de trabalho.
Ao mesmo tempo, as competências profissionais estão se tornando menos duradouras. O Fórum Econômico Mundial projeta que 39% das habilidades essenciais dos trabalhadores mudarão até 2030. Ou seja, as pessoas viverão mais, trabalharão por mais tempo e precisarão se reinventar diversas vezes ao longo da mesma carreira.
Naeema Pasha, fundadora do World of Work Institute, da Henley Business School da Universidade de Reading, desenvolveu um modelo chamado “Carreira de 100 Anos”, baseado em três pilares:
- Last (Permanecer): manter a capacidade física, mental e financeira para trabalhar por mais tempo;
- Adapt (Adaptar): acompanhar as mudanças provocadas pela inteligência artificial e outras transformações;
- Rise (Recomeçar): criar condições justas para que as pessoas possam se recuperar e crescer novamente após interrupções na carreira.
O antigo mapa das carreiras está deixando de funcionar
Muitas empresas ainda tratam a carreira como uma trajetória linear: o funcionário entra na organização, desenvolve habilidades, é promovido, atinge um platô e, por fim, deixa a empresa. Sistemas de promoção, sucessão e gestão de talentos continuam baseados na ideia de que as melhores carreiras são as mais previsíveis.
Mas as carreiras do futuro dificilmente seguirão esse padrão.
Elas incluirão pausas, recomeços, períodos dedicados aos cuidados com familiares, doenças, demissões, requalificação profissional, mudanças laterais de função e até uma segunda ou terceira identidade profissional. Em vez de um único auge, uma carreira poderá ter vários momentos de destaque.
Apesar disso, muitas empresas ainda penalizam interrupções. Pais e mães que retornam ao trabalho após um período afastados podem ser vistos como profissionais “desatualizados”. Trabalhadores na faixa dos 50 anos frequentemente são considerados menos adaptáveis. Já os mais jovens, que entram em um mercado transformado pela IA, podem perder oportunidades de adquirir experiências que antes eram fundamentais para aprender.
A mentalidade da carreira de 100 anos propõe perguntas diferentes:
- Quem continuará contribuindo ao longo do tempo?
- Quem demonstra capacidade de aprender continuamente?
- Quem pode evoluir para desempenhar as funções do futuro, mesmo que ainda não esteja totalmente preparado hoje?
- Vidas mais longas exigem um trabalho mais sustentável
Uma carreira mais longa não significa necessariamente uma vida profissional melhor. Ela pode trazer mais oportunidades, renda e propósito, mas também pode resultar em mais desgaste.
Por isso, as empresas precisam evitar transformar a longevidade em justificativa para jornadas intermináveis de trabalho. O verdadeiro desafio é reconhecer que carreiras mais longas, diversas e imprevisíveis exigem empregos projetados de forma mais sustentável.
Isso começa pelo combate ao burnout. Muitas organizações ainda tratam o esgotamento como um problema individual, quando, na realidade, ele costuma ser consequência da forma como o trabalho é organizado. Incentivam resiliência sem rever cargas de trabalho, excesso de reuniões ou práticas inadequadas de gestão.
Se as pessoas precisarão trabalhar por mais décadas, as empresas terão de levar a gestão da energia humana a sério. Isso envolve:
- Equilibrar o ritmo de trabalho;
- Melhorar a atuação das lideranças;
- Garantir tempo para recuperação;
- Considerar fatores como saúde, responsabilidades familiares, menopausa, neurodivergência, dificuldades financeiras e saúde mental.
O pilar Last é essencial porque longevidade sem sustentabilidade pode se tornar uma armadilha. Empresas que ajudam seus profissionais a permanecer saudáveis conseguem preservar conhecimento, experiência e memória institucional.
A IA torna a adaptação uma responsabilidade compartilhada
A inteligência artificial tornou o planejamento de carreira mais complexo porque não altera apenas as tarefas dos trabalhadores, mas também a forma como as empresas enxergam o papel das pessoas.
Atividades que antes serviam para desenvolver profissionais iniciantes agora podem ser automatizadas. Análises rotineiras são aceleradas. Redação, resumos e organização de agendas podem ser feitos por máquinas.
Isso não significa o fim do trabalho humano, mas uma mudança no lugar onde o valor humano é criado.
O risco é as empresas tratarem a IA apenas como uma estratégia de produtividade, enquanto transferem toda a responsabilidade da adaptação para os funcionários. Espera-se que cada profissional aprenda novas ferramentas, mantenha sua relevância e lide sozinho com a ansiedade causada pelas mudanças.
Essa não é uma estratégia consistente de gestão de pessoas.
A capacidade de adaptação precisa fazer parte da relação entre empresa e empregado. Não basta adquirir ferramentas de IA; é necessário incorporar o aprendizado ao próprio trabalho.
Isso significa:
- Oferecer tempo para aprender, e não apenas cursos online;
- Redesenhar funções para que pessoas e IA trabalhem juntas;
- Desenvolver competências como julgamento, criatividade, ética, colaboração e pensamento crítico, além da habilidade técnica.
Profissionais mais velhos também sofrem com preconceitos nesse processo. Muitas vezes são vistos como resistentes à tecnologia, quando, na verdade, possuem conhecimento sobre clientes, capacidade de identificar padrões e memória institucional que tornam a IA muito mais eficaz.
A expressão “humano no circuito” é limitada. Os seres humanos não estão apenas inseridos em um processo tecnológico — eles são a razão de esse processo existir.
Carreiras precisam oferecer caminhos de volta
Toda carreira longa passará por momentos de ruptura.
Alguns serão escolhas pessoais, como uma requalificação profissional, uma mudança de cidade ou uma troca de carreira. Outros serão impostos pelas circunstâncias, como demissões, doenças, responsabilidades familiares ou substituição tecnológica.
A diferença entre uma carreira resiliente e uma carreira interrompida muitas vezes não está no talento, mas no acesso às oportunidades.
- Quem recebe uma segunda chance?
- Quem pode explicar um período afastado sem ser penalizado?
- Quem é visto como experiente, e não como ultrapassado?
- Quem recebe apoio após um revés?
- Quem continua sendo considerado promissor, mesmo sem uma trajetória perfeitamente linear?
É nesse ponto que o pilar Rise se torna fundamental.
Em uma carreira de 100 anos, justiça não significa apenas garantir acesso ao mercado de trabalho, mas também permitir reentrada, recuperação e reinvenção profissional.
As empresas deveriam analisar onde as carreiras deixam de evoluir, quem recebe oportunidades de requalificação, quem consegue mobilidade interna e quem acaba sendo descartado após uma interrupção. Também precisam abandonar a ideia de que lacunas no currículo representam menor comprometimento e treinar gestores para reconhecer competências transferíveis, em vez de avaliar apenas a experiência mais recente.
Um novo contrato entre empresas e trabalhadores
O novo modelo de carreira será sustentado por três pilares: sustentabilidade, adaptação e renovação.
Os profissionais continuarão responsáveis por suas escolhas e pelo próprio aprendizado. Mas as empresas não podem tratar esses fatores como responsabilidades exclusivamente individuais.
Quando uma organização cria empregos exaustivos, restringe o acesso ao desenvolvimento ou encara interrupções na carreira como defeitos, ela também define quais futuros seus funcionários poderão construir.
O teste é simples:
- As pessoas conseguem permanecer trabalhando aqui sem se esgotar?
- Conseguem se adaptar sem ficar para trás?
- Conseguem recomeçar depois de uma interrupção?
As empresas que responderem “sim” a essas três perguntas estarão mais preparadas para a realidade das carreiras que as pessoas efetivamente viverão nas próximas décadas.
Benjamin Laker é colaborador da Forbes USA. Professor universitário que escreve sobre as melhores formas de liderar ambientes de trabalho.
*Reportagem publicada originalmente em Forbes.com
FonteForbes
