Enquanto empresas confundem agilidade com improviso, a ausência de estrutura transforma crescimento em vulnerabilidade silenciosa.
Há empresas e carreiras que só olham para a estrutura quando o desconforto já ficou grande demais para ser ignorado. Enquanto tudo parece funcionar, a tendência é empurrar decisões importantes, relativizar sinais de desalinhamento e tratar vulnerabilidades como se fossem apenas ruídos do caminho.
O problema é que valor não nasce nesse momento de tensão. Ele já deveria estar sendo construído muito antes, nas escolhas que organizam a liderança, disciplinam o risco e sustentam a estratégia.
É por isso que governança continua sendo mal compreendida. Muita gente ainda a trata como ritual, formalismo ou excesso de controle. Não é isso. Governança é arquitetura de decisão. É o que define quem decide, com base em quais critérios, com qual nível de risco, com que mecanismos de sucessão e com qual compromisso entre estratégia, execução e reputação.
Veja bem, quando essa arquitetura não existe, a empresa até continua funcionando, mas funciona mal. Cresce com zonas cinzentas, concentra poder onde não deveria, posterga conversas difíceis e transforma talento em dependência. Para quem vê de fora, até parece velocidade, mas por dentro, é vulnerabilidade acumulada.
A própria Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico trata a boa governança como base para confiança de mercado, acesso a capital, resiliência corporativa e estabilidade econômica. Na mesma direção, a pesquisa global da PricewaterhouseCoopers mostra que quase dois terços das organizações já avançaram para programas integrados de resiliência, mas apenas uma em cada cinco está totalmente integrada. E justamente esse grupo mais maduro associa essa estrutura a melhor gestão de riscos, melhor desempenho financeiro, recuperação mais eficaz e reputação protegida.
O custo do improviso
A questão central não é se a crise virá. Acredite, ela virá, e pode assumir a forma de ruptura regulatória, ataque cibernético, falha operacional, conflito societário, perda de liderança ou deterioração reputacional. O ponto é outro: quando ela chegar, a organização estará agindo ou apenas reagindo?
No Brasil, os sinais de exposição já são explícitos. Estudo da KPMG, com 282 companhias abertas, mostrou que os riscos regulatórios aparecem em 95% dos formulários analisados, os operacionais em 93% e as condições políticas, econômicas e de mercado em 92%. Riscos ligados à execução da estratégia e ao plano de investimentos chegaram a 88%, e 79% das empresas apontaram riscos de segurança cibernética. Isso significa que o ambiente de ameaça não é invisível. Ele está mapeado. Ainda assim, reconhecer risco não equivale a ter governança suficiente para enfrentá-lo.
Aí está um erro caro de liderança: confundir consciência com prontidão. Saber que há risco não protege valor. O que protege valor é traduzir esse risco em critério, alçada, processo, contingência, sucessão e disciplina de execução. Sem isso, a empresa opera em modo reativo.
Vale lembrar que decisões reativas quase sempre são mais caras, mais curtas e mais expostas.
Isso vale também para o tema que muitos preferem empurrar para depois: sucessão. O levantamento da Spencer Stuart com conselheiros mostra que 45% temem não ter sequer um candidato interno pronto para assumir o cargo de CEO no momento da transição.
Mais grave: 37% afirmam já ter adiado transições de CEO por falta de sucessores internos preparados, e apenas 49% disseram ter discutido sucessão emergencial no último ano.
Em paralelo, uma pesquisa da PwC com mais de 500 executivos C-level indica que só 35% classificam a efetividade de seus conselhos como excelente ou boa, e apenas 32% acreditam que o board tem a combinação certa de competências. Isso não é detalhe de governança. Isso é risco de continuidade.
Em empresas familiares e negócios fortemente dependentes do fundador, a omissão costuma ser ainda mais sensível, porque a concentração de decisão é frequentemente interpretada como força. Não é. Em muitos casos, é apenas ausência de sistema. A própria PwC apontou que apenas 34% das empresas familiares nos Estados Unidos têm um plano de sucessão robusto, documentado e comunicado. Quando isso falta, a empresa pode até manter faturamento por um tempo, mas perde previsibilidade, atratividade e liberdade estratégica.
Posso afirmar que há ainda um aspecto que executivos subestimam: o custo direto do despreparo. No campo cibernético, por exemplo, a International Business Machines Corporation registrou em 2024 um custo médio global de US$ 4,88 milhões por violação de dados. No setor financeiro, esse valor chegou a US$ 6,08 milhões. E não se trata apenas de dinheiro: em finanças, o tempo médio para identificar uma violação foi de 168 dias.
Em outras palavras, quando a governança de risco falha, a conta não vem só em despesa. Ela chega também em tempo perdido, erosão de confiança e aumento de exposição regulatória.
Por isso, eu insisto em um ponto que o mercado ainda resiste em encarar com a seriedade necessária: governança não é um instrumento de contenção. É um sistema de proteção de valor. Ela não serve para desacelerar o negócio. Serve para impedir que o negócio cresça sem estrutura suficiente para sustentar o próprio crescimento.
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa resume bem essa lógica ao associar governança a processos claros, alinhamento estratégico, transparência e comportamento diante de riscos, com foco no presente sem perder o futuro de vista.
Essa é a definição mais útil para quem lidera. Governança não é decorar organograma. É criar condições para fazer escolhas difíceis enquanto ainda existe margem de escolha.
Na prática, isso significa organizar a casa antes do aperto, definir critérios objetivos de decisão, revisar concentração de poder e construir sucessão real, não retórica.
Além disso, é preciso estabelecer apetite de risco; integrar estratégia, reputação e operação; fazer o board discutir o que pode destruir valor antes que o mercado discuta por ele; e, sobretudo, tratar governança como ativo.
Crise não cria maturidade. Crise revela maturidade.
Empresas e carreiras que constroem governança antes preservam mais do que resultado. Preservam reputação, capacidade de negociação e liberdade de movimento.
Quem constrói governança sob pressão paga mais caro, seja em dinheiro, reputação ou liberdade.
