Conheça o CEO que vai ao trabalho de bicicleta, medita, surfa e não gosta de microgerenciar

Foto: Tiago Queiroz/Estadão

André MendozaCEO do Grupo NAOS no Brasil

Ele costuma começar o dia em silêncio por 20 minutos. É um hábito diário reservado para meditar. Depois vai ao escritório de bicicleta elétrica. Aos finais de semana, surfa, pedala e, pelo menos uma vez por ano, reúne o time em um ritual de fogueira, hábito que trouxe da África e incorporou à gestão. A descrição é da rotina de André Mendoza, de 54 anos, CEO do Grupo Naos no Brasil, dono da Bioderma, Esthederm e Etat Pur, uma das principais operações de dermocosméticos do País.

O estilo do executivo também inclui aversão ao microgerenciamento e uma meta pouco usual entre CEOs: “Quero ser irrelevante. Quando me torno, sinto que fiz um bom trabalho”, afirma em entrevista ao Estadão.

Após mais de três décadas no mercado farmacêutico, com passagens por cinco países e pelas companhias GSK, Roche e ISDIN, Mendoza conta que não imaginava chegar ao alto escalão. Com um perfil introvertido, se incomodava com o que chama de ambiente corporativo “muito testosterona”, onde “quem falava mais alto” era o mais bem-sucedido. Foi exatamente esse estereótipo que o fez resistir a voltar ao Brasil. Quando decidiu retornar, impôs uma condição: “Voltei para ser a pessoa que vai criar cultura”.

Agora, com dois anos recém-completados no comando da Naos, o executivo equilibra as estratégias de expansão da empresa, com meta de dobrar faturamento, com os planos de sucessão. “Todos os lugares por onde passo sempre planejo a sucessão para garantir que as pessoas consigam caminhar sozinhas”, diz Mendoza, que também defende o modelo presencial para profissionais em início de carreira e teme que a nova geração não queira ocupar posições de liderança.

Para o futuro da carreira, estima dois planos: formar líderes e, quem sabe, abrir uma loja de bicicletas, um dos seus hobbies.

Confira trechos da entrevista:

Com mais de 30 anos na indústria farmacêutica, passando por gigantes como GSK e Roche, além de mercados diversos, a exemplo da Inglaterra e da África Subsaariana, o que mais moldou seu estilo de liderança ao longo dessa trajetória?

Meu estilo de liderança é marcado por estar sempre fora da zona de conforto. A minha carreira foi construída assumindo posições para as quais eu não me sentia totalmente preparado, ou em países cuja dinâmica conhecia pouco. Quando aceitava uma posição, era quase como comprar uma casa pela internet sem nunca ter visitado.

Uma das maiores lições da minha vida multicultural foi aprender a me comunicar. Quando você conduz projetos e filiais em diferentes lugares, precisa ter empatia para compreender como cada cultura funciona.

O meu modelo de liderança passa por não impor aquilo em que acredito, mas por me adaptar à cultura local e influenciar com valores que considero importantes, como o empoderamento. Acredito que o líder precisa se tornar irrelevante. Quando me torno, sinto que fiz bem o meu trabalho. Foi o caso da ISDIN, quando percebi que a equipe voava sozinha e que eu estava ali apenas dando suporte, entendi que precisava sair.

Nessa época, você vinha de uma trajetória mais ligada à saúde antes de migrar para o mercado de dermocosméticos e beleza. Como foi a sua transição para a ISDIN?

No início tive dificuldade de conexão com o propósito. Eu trabalhava com oncologia. Quando saí do Quênia, por exemplo, 200 mulheres tinham recebido tratamento biológico contra um tipo agressivo de câncer de mama. O acesso foi gratuito, realizado em um centro de saúde local. Na época, estava na Roche. Foi o primeiro projeto desse tipo na África Subsaariana, além de ter sido o maior, com duração de dois anos e meio.

Naquele início na ISDIN, o meu objetivo era fazer o turnaround (reestruturação) do negócio. Era uma empresa com potencial, mas que ainda não tinha sido plenamente aproveitado. Houve um trabalho de montar time, motivar a equipe, que estava desmotivada, inclusive por interferências da matriz na Espanha. Nesse momento, ainda não enxergava qual era o grande propósito de trabalhar com produtos de beleza.

Com o tempo, fui percebendo o quanto aquilo era importante para o bem-estar psicológico das pessoas. Além disso, empresas sérias de dermocosméticos, como a própria ISDIN, têm um papel importante na saúde dermatológica. Houve também um fator pessoal, quando conheci a minha atual esposa, Flávia Ravelli, passei a acompanhar o impacto do trabalho dela na dermatologia, com pacientes com psoríase, eczema atópico e outras doenças graves. Foi aí que realmente me conectei com o propósito.

Como surgiu o convite de vir para o Grupo Naos e o que pesou na decisão?

Isso me conectou profundamente, principalmente pela minha vivência na África. Estar em um projeto que tem um valor pessoal que vai muito além do business foi decisivo. Eu sou competitivo, gosto de negócios, de ver a empresa crescer, mas saber que o resultado do meu trabalho vai além do capital foi o que me conquistou a vir para cá.

Sobre os valores pessoais que mencionou, como se conectam com o seu estilo de liderança no dia a dia?

Tenho 35 anos de carreira, sendo cerca de 25 em posições de liderança. O modelo de liderança de 25 anos atrás não é o mesmo de hoje. Temos uma nova geração chegando. Vejo muitos líderes em um discurso nostálgico, reclamando da nova geração.

Eu penso diferente. Acredito que é minha obrigação ajudar a formar a próxima geração de líderes. Isso é um desafio, porque exige escuta, entendimento e conexão. Eu não quero ser nostálgico, quero compreender, me adaptar e deixar um legado de liderança.

Aqui na Naos, você completou dois anos agora, em fevereiro. Então, o plano de sucessão começou?

Por todos os lugares por onde passo sempre planejo a sucessão para garantir que as pessoas consigam caminhar sozinhas. Aqui na Naos não é diferente. O time passou por algumas reestruturações desde o ano passado, embora a Naos tenha crescido muito, ainda operava com uma mentalidade de startup. Hoje, a Naos é uma empresa global de € 1 bilhão.

No Brasil, meu papel é preparar a Naos para o próximo bilhão para dobrar o tamanho do negócio nos próximos três anos. Isso exige novas pessoas, novas visões, novas tecnologias e talentos com experiências diferentes, até porque trabalhamos com três marcas (Bioderma, Esthederm, Etat Pur), cada uma com um posicionamento.

O primeiro ano foi de entendimento profundo do negócio e de mapeamento das necessidades de talentos. O segundo ano foi de ajustes, colocar as pessoas certas nos lugares certos. E este terceiro ano é quando começo, de fato, a preparar os meus possíveis sucessores.

Estamos implementando um processo de talent review (processo de avaliação de desempenho e potencial) mais potente, olhando não apenas para os meus sucessores diretos, mas também para os sucessores deles.

Queremos trazer mais talentos e ser uma empresa aspiracional, para que hoje quem está em uma ESPM, em uma Mackenzie, diga: “quero trabalhar na Naos, porque é uma empresa onde vou crescer, que tem propósito, que tem impacto.”

Pensando na concorrência aqui no Brasil, como lidam com um mercado que vive um boom de marcas de influenciadores e lançamentos de baixo custo? A ciência entra como uma vantagem competitiva?

Estamos em um mercado “vermelho” e extremamente competitivo. É um setor pulverizado, com muitas marcas novas surgindo, com preços mais baixos, posicionadas para autoconsumo, mas que se comunicam como dermocosméticos científicos.

O consumidor entende isso como equivalente, o que não é. Nós, da Naos, e de outras empresas científicas de dermocosméticos que investem fortemente em P&D e na relação com a classe médica, construímos uma autoridade com dermatologistas. De toda forma, vejo também um efeito positivo dessas marcas de low cost (baixo custo) porque estão trazendo novos consumidores para a categoria de dermocosméticos. O grande desafio é como transmitir valor para o consumidor.

No caso da Naos, trabalhamos com o conceito de ecobiologia. Não tem a ver com ecologia, mas com o ecossistema da pele. Fomos a primeira empresa de dermocosméticos a inserir profundamente a biologia na formulação dos produtos. A lógica é ajudar a própria pele a se defender dos agressores externos e dos problemas dermatológicos. Ou seja, temos um storytelling científico forte para contar.

O ponto é que ficamos concentrados na comunicação com a classe médica, que já está totalmente convencida. Agora, precisamos garantir que o consumidor final também compreenda esse valor. Por isso, estamos aumentando em cerca de 20% os investimentos em digital para ampliar essa comunicação direta, explicar a ciência por trás das marcas e reforçar o diferencial.

Não vamos entrar em guerra de preço, isso não faz sentido para nós. Não vamos desvalorizar nossos produtos. Existe muito investimento em P&D, muita ciência envolvida. Então, o grande desafio da Naos, e também dos nossos concorrentes mais científicos, é traduzir valor em um mercado cada vez mais ruidoso e competitivo.

André, retomando o tema da vida pessoal e o equilíbrio com a vida profissional, você pratica esportes?

Para mim, o esporte é fundamental. Eu sempre pratiquei algum tipo de atividade física. Tive momentos da vida em que fui um pouco mais preguiçoso. Como eu viajava muito, às vezes era difícil manter a regularidade, mas eu amo pedalar. Pedalo na ciclovia da Marginal todo fim de semana. É um momento em que estou sozinho, não vou em pelotão nem nada. Gosto de ficar só, refletindo, ao ar livre.

Por exemplo, se você me convida para fazer uma aula de spinning, não consigo. Não gosto de ficar parado fazendo exercício. Faço musculação porque é importante para a minha idade, três vezes por semana, mas o que eu amo mesmo é pedalar. Também estou reaprendendo a surfar. Quando era mais jovem, surfava bastante, até que relativamente bem. Mas, depois de anos, com a idade, você perde o ritmo. Estou voltando agora.

Entrei como sócio de um daqueles clubes de onda e toda semana estou surfando. Tenho evoluído bem. Daqui a pouco começo a ir mais para a praia. Também jogo squash com amigos. Todo fim de semana pratico algum esporte ao ar livre. Durante a semana tenho menos tempo, então vou para a academia com personal.

E para vir trabalhar, você vem de bicicleta também?

Sim, quando não chove. Diria que venho de bicicleta elétrica na maior parte das vezes, 80% dos dias. Gostaria de vir sempre de bicicleta convencional, mas ainda precisamos melhorar a infraestrutura aqui no escritório com vestiários para tomar banho (risadas). Mesmo assim, venho de elétrica e passo por dentro do Parque Ibirapuera, é um momento incrível do dia.

Infelizmente, o trânsito em São Paulo é horrível. De bicicleta, usando ciclovia, levo cerca de 30 minutos para chegar. De carro, demoraria entre 40 e 50 minutos. Além da questão ambiental, é uma escolha mais friendly.

De alguma forma, o seu estilo de vida impacta na sua relação com o trabalho?

Super. Tem duas coisas que faço regularmente: esporte e meditação. Eu medito todos os dias, duas vezes por dia, 20 minutos a cada sessão. Faço meditação transcendental. Sou muito ansioso por natureza, então meditação não é só relaxamento, é quase algo medicinal. O equilíbrio que preciso, como líder, passa muito pela saúde mental, que vem do esporte e da meditação.

Grande parte dos projetos que conduzi envolvem desenvolvimento, reconstrução, reestruturações. Nesses momentos, você precisa manter a calma. Trabalho muito isso porque é fundamental para a inteligência emocional.

Muita gente pergunta como, no meio do caos, eu consigo manter uma expressão tranquila. Lembro que, em outra empresa, ligada a um fundo de investimento, a situação estava muito difícil e alguém me perguntou: “que água você bebe?” Mas é o equilíbrio que essas práticas me dão.

Tive fases em que não estava praticando esporte nem meditando, eu era muito mais desequilibrado. Ficava mais ansioso, microgerenciava mais. Então, é fundamental para mim, estimulo todo mundo a tentar fazer também. A meditação, por exemplo, introduzi na empresa anterior. Aqui ainda não implementei formalmente, mas este ano é um ano em que vamos trabalhar muito o clima organizacional.

Claro, sempre de forma opcional. Não quero impor nada, há pessoas mais religiosas ou que não se sentem confortáveis, respeito totalmente. Mas, principalmente para o time de liderança, acho muito importante.

Pelo que está contando, você é um líder que mantém vários hábitos. Tem algum outro ritual?

Um dos rituais que mantenho é o da fogueira, algo que aprendi na África. Uma vez por ano fazemos um retreat do time, normalmente em um lugar como São Roque (município de São Paulo). Sentamos ao redor da fogueira e criamos um espaço para contar histórias, inclusive histórias difíceis. Curiosamente, as pessoas se sentem mais abertas nesse ambiente.

Tem gente que chora, tem gente que não fala nada. Em alguns encontros, escrevemos em papéis coisas que não queremos mais nas nossas vidas e jogamos na fogueira. São rituais importantes para o time e dizer um pouco da mágoa de um com o outro. Somos humanos, alguns ruídos acontecem.

Quais práticas culturais de outros países que você incorporou à sua liderança?

Trabalhei em cinco países. Antes mesmo da pandemia, eu já tinha uma mentalidade de home office. Para mim, você trabalha de onde quiser desde que entregue resultado. Quando cheguei ao Brasil, tinha algum nível de trabalho remoto no time.

Outra coisa foi estimular a vulnerabilidade. Mostrar que ninguém é super-herói. Isso foi difícil no Brasil, porque não temos uma cultura forte de feedback. As pessoas não sabem dar nem receber feedback. Lá fora isso é mais natural. Então criei rituais de feedback 360°, conversas estruturadas anuais. Quanto mais você pratica, mais o time se acostuma.

No início, lembro que dei um feedback construtivo e a pessoa respondeu: “se você me der uma chance, eu melhoro”. Ela achou que eu estava brigando. Então existe uma barreira cultural.

Em uma palestra para um grupo de outplacement de de C-Levels, que estavam buscando oportunidades, falei: “a primeira coisa que pergunto em uma entrevista é: ok, sou seu chefe agora, o que você quer que eu te ajude a desenvolver?” A maioria das pessoas diziam “não, porque eu trabalho muito”. Coisas clichês. No exterior, se você responde assim, você está fora. Isso mostra que você não se conhece, você não sabe as suas áreas de desenvolvimento.

É muito importante ter consciência do que você precisa desenvolver e todo mundo tem alguma coisa para desenvolver. Os C-Levels ficaram chocados com aquilo.

Também implementei assessments (processos de avaliação comportamental, de habilidades e de competências) em contratações estratégicas, simulações reais que vão além do currículo. No exterior, a liderança sênior não entra sem esse tipo de avaliação.

Na Roche, eu era medido todo ano pelo clima da companhia. Se o clima estivesse ruim, eu perdia meu bônus. Então tem todo um reforço para você ser um grande líder. As grandes escolas de negócios e os melhores pensadores de liderança falam a mesma coisa: o melhor líder é aquele que consegue ser irrelevante.

O melhor feedback que eu recebi foi da minha ex-diretora de marketing, que falou: “André, eu nunca tive um líder tão ausente e tão presente na minha vida”. Ela sabia que estava lá, que estava dando direção, que estava apoiando ela, mas ela tinha toda liberdade de trabalhar. Quando eu chegar nesse ponto aqui (Naos), não posso ir buscar outra coisa para me coçar, porque já não tenho mais idade para ficar atrás de bucha.

Olhando para você mesmo, qual é a sua vulnerabilidade como líder?

Tenho várias. Uma delas é que, na ânsia de empoderar, às vezes fico ausente demais. É um feedback recorrente. Preciso me calibrar melhor onde devo estar mais presente.

Também sou naturalmente introvertido. Tenho momentos mais extrovertidos, mas minha introversão pode passar uma imagem de distância. Sou muito das ideias, às vezes tenho dificuldade de aterrissar. Por isso preciso de pessoas executoras ao meu lado. Minha evolução passa por equilibrar empoderamento com presença.

Sendo um líder com um perfil introvertido, você enfrentou algum tabu ao longo da carreira?

Cresci em um ambiente corporativo muito mais “testosterona”, quem falava mais alto era o mais bem-sucedido. Nunca imaginei chegar onde cheguei. Os líderes que eu via eram completamente diferentes de mim. Acho que a mudança geracional permitiu que alguém com meu perfil chegasse à presidência. Há 30 anos, provavelmente não aconteceria.

Inclusive, eu tinha muita resistência em voltar para o Brasil, porque as lembranças que eu tinha daqui é daquela mesa de diretoria, aquela briga de testosterona, quem gritava mais, quem tinha o carro melhor, aquilo me dava uma ojeriza. Mas como eu voltei para ser a pessoa que vai criar cultura, eu falei: “então, beleza! Eu não vou ter essa testosterona na empresa em que eu trabalho”.

De certa maneira, eu desenvolvi alguma síndrome de impostor. Ser tímido no meio de pessoas que vieram de escolas muito melhores, eu vim de escola pública do Rio de Janeiro. Algum nível de síndrome de impostor gerei durante a minha vida e até hoje tenho, convivo com isso, mas trabalho em terapia.

A minha minha vida foi indo, fui assumindo riscos, viajando para outros países e cada vez mais acreditando que eu podia fazer o que eu faço. Com isso, os tabus e as inseguranças foram morrendo. O grande tabu é esse, eu não pertencia a esse métier, esse grupo de líderes que tinha na época.

Quais são seus planos para a carreira no longo prazo?

Tenho 54 anos. Com sorte, ainda tenho uns 10 anos de carreira corporativa. Depois, não sei, talvez vire conselheiro, talvez abra uma loja de bicicletas. É uma paixão enorme.

Mas, nesses próximos anos, quero muito influenciar a nova geração de líderes. Tenho preocupação real com o desenvolvimento deles. Vejo muita gente que não quer ser líder. O home office é bom, mas acho que a pessoa no início de carreira perde muito o contato ali comigo, com todo mundo. Isso é um aprendizado importantíssimo.

Então, gostaria de dedicar meus últimos 10 anos e depois, como posso influenciar no desenvolvimento de novos líderes? Talvez, como professor de desenvolvimento de liderança. Eu adoro desenvolver pessoas e essa é uma preocupação que tenho com as próximas gerações de líderes.